L’intégration professionnelle des personnes en situation de handicap se heurte à deux types de problèmes aujourd’hui. Le premier concerne la difficulté des entreprises, pourtant volontaires, à faire du handicap une problématique globale. À ce titre, le manque de fluidité des collaborations internes entre services, ou externes avec les experts du handicap et du médicosocial, en est le témoignage le plus probant. Par ailleurs, ces mêmes entreprises peinent à dépasser le cadre de la loi. Pascal Clarke , directeur de Practhis, fait le point sur ces deux dimensions, points faibles des dossiers du Baromètre 2009.
La loi du 11 février 2005 a joué un rôle très significatif dans la mobilisation des entreprises.
Auparavant, l’obligation d’emploi était souvent gérée par les services administratifs et comptables : la déconnexion entre la contribution à l’Agefiph et les actions à mettre en œuvre, pour certaines entreprises, était totale. Désormais, le handicap fait partie du champ de la négociation annuelle obligatoire. Les chefs d’entreprise et les partenaires sociaux font donc plus facilement le lien entre le niveau de contribution et les actions menées ou à mener en faveur des personnes handicapées. L’autre raison de cette mobilisation est l’effet persuasif du renforcement des contributions à verser à l’Agefiph, et maintenant au FIPHFP en cas de non-respect de l’obligation d’emploi. Le secteur privé et les administrations publiques sont inscrites dans le même cadre, ce qui crée également un effet d’entraînement.
Mais il y a encore des marges de progrès très importantes, notamment parce que cette prise de conscience des employeurs se limite trop souvent à la seule logique du quota. Or le principe d’égalité de traitement des personnes handicapées, réaffirmé par la loi, recouvre plus que cela.
Il est prépondérant. Ces derniers sont les hommes-orchestres de la problématique dans l’entreprise.
Leur rôle est de sensibiliser, d’informer voire de former l’encadrement, le personnel et les services de l’entreprise à la question du handicap, de favoriser l’accompagnement de l’intégration des travailleurs en situation de handicap, de mettre en place des actions de communication et de favoriser les partenariats à l’interne comme à l’externe. Ils viennent également interpeller l’entreprise sur un sujet complexe pour lequel elle n’a pas encore mis en place des modes collaboratifs transversaux.
Ils sont à ce titre parfois considérés comme des empêcheurs de tourner en rond et leur positionnement dans l’organisation pose question. Relèvent-ils pleinement des ressources humaines ? D’un rattachement à la direction ? D’une extension du service social ? Ils sont en première ligne pour promouvoir la prise en compte du handicap dans les grands axes sociaux stratégiques de l’entreprise : égalité de traitement, diversité, responsabilité sociale et développement durable. Mais ils ne sont pas forcément missionnés pour ça ! Ils incarnent malgré tout la politique Handicap de l’entreprise et contribuent à sa structuration. Pour autant, leur rôle ne doit pas devenir de régler toute question touchant au handicap, y compris individuelle… L’enjeu d’une « mission handicap » est bien une prise en compte partagée de la question, à tous les niveaux de l’entreprise.
On a tendance trop souvent à résumer l’intégration au recrutement et à l’adaptation éventuelle du poste de travail ou de l’organisation.
Le seuil de l’entreprise franchi, la résolution des questions de handicap doit être rapidement réglée. Or la personne, avec ses besoins particuliers, va vivre et évoluer dans l’entreprise, et le handicap n’aura pas disparu. Cette question de handicap introduit une sorte d’anomalie dans l’entreprise : les problématiques individuelles, personnelles, intimes prennent soudain une importance de premier plan. Ce qu’il est d’usage de cantonner à l’extérieur, fait irruption à l’intérieur. La crainte de l’échec ou du faux pas, notamment sur le respect de la vie privée, est alors très grande. Face à cette inquiétude, l’entreprise a tendance à recruter en catimini, à cloisonner l’information, par exemple entre RH et management, et finalement à décharger certaines responsabilités sur le chargé de mission handicap quand il existe. Le dialogue autour du handicap est encore un sujet tabou, sur lequel il faudrait avancer pour mieux collaborer dans l’entreprise.
Les coopérations se heurtent aussi à la contradiction ou à la concurrence des objectifs. Par exemple, dans la relation des services achats avec le secteur protégé. Ce dernier n’est pas encore en capacité, en toutes circonstances, de s’aligner sur la concurrence en termes de délais ou de prix. Le service achats est incité, d’un côté à nouer des partenariats avec Esat et entreprises adaptées, et de l’autre, il doit optimiser les coûts de sous-traitance pour l’entreprise… Dans le même ordre d’idées, l’aménagement du temps de travail pour un salarié en situation de handicap préconisé par le médecin du travail peut devenir un casse-tête pour les RH.
Comment un service hospitalier peut-il justifier d’accorder un temps partiel à une personne handicapée, alors qu’il le refuse, au nom des impératifs de service, à toutes les jeunes femmes qui en font la demande ? Et quid du manager en centre d’appels, rémunéré comme son équipe au rendement, à qui l’on propose d’accueillir et de former une personne handicapée sans autre précision quant aux objectifs de productivité ?
